转载-稻盛和夫,和他尴尬的阿米巴

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这几年,阿米巴的经营方式,和稻盛和夫的思想理念,在中国非常流行。

很多公司在学习阿米巴,把它当作了一副神药。

但是,我也和很多人说,阿米巴在中国挺尴尬的。这副药,甚至搞死了很多公司。

为什么?

最近,我读了一套稻盛和夫的演讲实录,跨度长达几十年,对阿米巴和稻盛和夫的思想都有了更深刻的理解。

看了他自己讲的话,才知道这套经营方式和思想理念,也是一步步发展来的。他自己开的药,也是为了解决当时具体的问题和挑战。

如果不能理解他的经营思想是怎么来的,那这副药吃下去,轻则上吐下泻,重则暴毙身亡。


 1 

到底什么是阿米巴?

阿米巴,到底是什么意思?

阿米巴,在生物学上,是指一种单细胞的变形虫。这种单细胞生物,无法再小了,是最小单位的生命体。

稻盛和夫,其实是用“阿米巴”这个概念把公司打散,把部门拆成一个个独立财务核算的经营体。

这就是阿米巴。

明白了。

但是,稻盛和夫为什么会用这种经营方式呢?

稻盛和夫27岁创立了京瓷,随后公司获得了巨大的成功。但是,稻盛和夫也遇到了很多公司创始人都会有的问题:

员工跟不上他了。

他非常苦恼,甚至讲过这样的话:

我真恨自己没有办法拔出一把毫毛,一吹变成很多个稻盛和夫。

怎样才能让每个人都有能力提升,而且都可以像我一样,有独立的经营意识?

怎么办?这个“怎么办”,才是稻盛和夫当时碰到的真问题。

于是,稻盛和夫想到了一个办法,应该让每一个部门,都变成独立的经营体。

比如说,陶瓷有混合、成型、烧结、精加工四个职能。

假如作为原料的泥土成本是1元,经过混合部门加工后,用2元的价格,把半成品卖给成型部门。成型部门把混合土塑造成型,再用3元的价格,卖给烧结部门。接着,烧结部门用4元的价格卖给精加工的部门,精加工部门最后把成品陶瓷,用5元的价格卖向市场。

所以,从泥土到陶瓷,每个部门都有自己的成本、收入和利润,都是完全独立的经营体,对结果负责。

如果外面的市场比我更有效,我就会紧张,就会有压力,就要想办法继续提高。

稻盛和夫把这种通过职能分工,然后计算成本、收入、利润的独立经营体,就叫做阿米巴模式。

所以,阿米巴经营,其实是为了解决员工没有独立经营意识的问题。

转载-稻盛和夫,和他尴尬的阿米巴

▲ 稻盛和夫思想大厦的第一根柱子,就立了起来。


 2 

你意想不到的“京瓷会计学”

有了阿米巴模式,就可以衡量各个部门的价值大小了。

谁的贡献大,谁的贡献小,一目了然。

但是,具体用什么样的方式衡量呢?

有人说,这还不简单。部门的价值=收入-成本。

做完东西,卖给下游产生的收入,减去在上游部门购买原材料的成本,再减去人员的管理成本,就是这个部门产生的利润,也就是他们的价值。

这个方式,非常自然,非常简单,也非常合理。

但是,但是,稻盛和夫却决定不这么干。

他提出了一种看起来匪夷所思,复杂得多,还很奇葩的衡量方式:人效。

什么意思?

每个部门的价值,不仅是计算收入减去成本的利润,还要把这些利润,平摊到总的工作时间上,计算每个人每小时创造的部门利润。

并把这个“单位时间利润”,作为衡量部门价值的指标。

比如说,这个部门的利润,是20000元。这个部门,一共有10个人,一共工作了2000个小时。那么部门最后产生的价值是:20000(利润)/2000(工作总时间)=10元(人/小时)

这其实就是在计算人均利润,也就是人效。

他甚至给这种方式取了一个名字:京瓷会计学。

那么,为什么稻盛和夫放着简单的方式不用,一定要用这个看起来匪夷所思,复杂得多,还很奇葩的京瓷会计学呢?

在一篇演讲中,我才找到了答案。

稻盛和夫说,如果只是单纯计算部门的利润,用收入-原材料成本-人员成本,那么员工的工资大家就都知道了。

一旦知道了对方的工资,就会有人觉得不公平。

凭什么他比我多200,他明明不如我啊。

然后,就会互相扯皮。

怎么办?

稻盛和夫就很聪明地想了一招,我们来计算人效,算每个人单位时间创造的价值。部门之间,比这个数字就可以了。

这样,就绕过了这个问题。

所以,所谓的京瓷会计学,本质上是为了解决工资透明问题,是为了员工工资保密而设计的一种制度。

现在你知道,京瓷会计学是怎么来的了。

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▲ 稻盛和夫思想大厦的第二根柱子,也立了起来。


 3 

“你们要讲良心”

因为独立经营意识,和工资透明问题,稻盛和夫给自己的企业,开出了阿米巴经营和京瓷会计学这两副药,那么问题解决了吗?

嗯。解决了。

但是,摁下葫芦起了瓢。解决了这些问题,后面又出现了更多问题。

首先,是阿米巴经营的定价问题。

部门和部门之间到底该怎么结算?

怎么结算?刚刚不是说过了嘛:

比如说,陶瓷有混合、成型、烧结、精加工四个职能。

假如作为原料的泥土成本是1元,经过混合部门加工后,用2元的价格,把半成品卖给成型部门。成型部门把混合土塑造成型,再用3元的价格,卖给烧结部门。接着,烧结部门用4元的价格卖给精加工的部门,精加工部门最后把成品陶瓷,用5元的价格卖向市场。

但是,为什么一定是这样呢?

我泥土的原材料,就是全市场最好的,为什么是1元?明明值2元的。

混合部门又说,得了吧,1元已经很给你面子了。我的技术,是最先进的,用2元卖给下游是我亏了。我要提价到3元。

这样,成型部门又不干了。凭什么你卖这么贵?根本不值这个价。我才是所有环节中最稀缺的,我应该赚最多。

然后,彼此吵架,扯皮,讨价还价。

好不容易吵完了,达成了一致,又有新的问题。

假如突然市场竞争激烈了,产品价格降了10%。那这售价降的10%,怎么传导到每个部门?

有人说,那就按比例。每个环节,都降10%。

但是,如果有个部门创造的价值,就不到10%怎么办?把这个部门关掉,把所有人遣散吗?

而且,市场的价格天天在变,今天的一致,就是明天的分歧。

怎么办?

所以,在阿米巴模式里面,必须有个类似发改委价格司的机构,尽量公允地每个部门的服务定价。

但是,这其实非常困难。这也是为什么,很多西方管理学者痛斥阿米巴。说这是计划经济时代的伪科学。

于是,左边这根柱子下面,出现了一个球。柱子立不稳了。要晃。

转载-稻盛和夫,和他尴尬的阿米巴

然后,京瓷会计学计算部门价值的方法,又带来了新的成本问题。

刚刚说到,计算部门价值的方法,是计算人效。

比如说,这个部门的利润,是20000元。这个部门,一共有10个人,一共工作了2000个小时。那么部门最后产生的价值是:20000(利润)/2000(工作总时间)=10元(人/小时)

那么,怎样提高人效?

要么提高利润,要么减少工作总时间。

提高利润,太难了。想办法减少工作总时间吧。

于是,有的员工竟然偷偷把工作外包了出去。

部门过去有10个人,现在外包出去一些活,部门剩2个人就够了。

外包工作,虽然让成本增加了,利润减少了,但是由于外包出去,工作总时间也减少了,而且少得更多。这样一算,部门价值竟然还变高了。

这样,人效看上去就非常高。

这就是成本问题。公司付出了更多成本,受到了损失,但是员工的价值看上去却更大了。

这怎么行。怎么能这样呢。

每一个答案,都是为了解决一个问题。但是这个答案,却可能会带来更大的问题。

怎么办?

右边这根柱子下面,也出现了一个球。大厦,感觉要立不住了。

转载-稻盛和夫,和他尴尬的阿米巴

稻盛和夫很头疼,不知道怎么办。

不管用什么制度,都没有办法很好地解决阿米巴经营带来的定价问题,和京瓷会计学带来的成本问题。

最后,稻盛和夫只好用文化和哲学的方法,找了根地基,把这两个球埋进去。

这套文化和哲学,后来就被总结为:敬天爱人。

什么意思?

如果一定要翻译一下就是,你们要讲良心。

我们工作,不仅是为了自己,更是为了集体。别搞那么多小心思,我们是在给整个社会创造价值。

敬天爱人的稻盛哲学,更加具体一点,就是现在我们熟悉的,12条经营原则和6项精进。

比如说:

付出不亚于任何人的努力。

要谦虚,不要骄傲。

活着,就要感谢。

积善行,思利他。

明确事业的目的和意义。

燃烧的斗魂。

销售最大化,经费最小化。

等等。

因为敬天爱人,大家是为社会创造价值,所以也出现了一个有趣的现象,我们虽然计算每个部门创造的价值,但是我不会以这个价值来考核和激励你。

也就是说,如果你创造的价值更多,贡献更高,我很感谢你,和你吃饭,表扬你,精神上给予奖励。

但你要问我,给钱吗?不给。因为我们是为了社会。

有一次,我去参加一个活动,主办方邀请了星野周,京瓷人事部部长。他当时就坐在我的旁边,通过翻译,我还向他请教求证了这个问题。

一个部门创造了更大的价值,你们会发奖金吗?

星野周给了我一个明确的回答:

不发。

用钱激励,人的行为就会扭曲。我们的员工,也不是为了钱而工作,是为了内心的愿望和为社会的价值而工作。

我知道,一定有人问,稻盛和夫是这么说的,那他自己是怎么做的呢?

1984年,在京瓷25周年纪念的时候,稻盛和夫把自己所有的股票都送给了员工。这也意味着,稻盛和夫自己是不持有京瓷股份的。

后来稻盛和夫主掌日航时,更是0薪水。

所以,稻盛和夫虽然用敬天爱人的文化来对冲管理问题,打了一个补丁,但是他自己,却也是真正坚信和践行敬天爱人的哲学。

你问问自己,当你在说敬天爱人的时候,你会自己一分不留,把股票都送给员工吗?稻盛和夫,真的这么做了。这也是他最令人尊重和敬佩的地方。

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▲ 稻盛和夫的经营思想大厦,也最终落成。

稻盛和夫,就用这套经营思想和方法,创办发展了2家世界500强公司。在他78岁那年,还临危受命出任濒临破产的日航CEO,一年之后不仅扭亏为盈,而且盈利110亿人民币。

这套思想和方法,也影响了很多日本企业。稻盛和夫,也因此被称为日本经营之圣。


 4 

那么,中国企业能照搬吗?

我们知道了稻盛和夫的阿米巴,和他思想体系是怎么一步步发展过来的。那么,中国企业可以照搬这栋大厦吗?

很难。

这栋大厦,在中国可能立不住。

为什么?

因为底层的土壤不一样。

日本,有他们自己独特的国家文化,这是稻盛和夫经营思想的土壤。

这个“国家土壤”,就是日本企业的两条基本制度:终身雇佣制,和年功序列制。

终身雇佣制,是说企业在招聘员工后,会一直雇佣下去。不会把人开掉。

那假如公司亏钱了呢?亏钱也不会把你干掉。我会一辈子雇佣你。

但是相应的,我也希望你一辈子为我服务。

这,就是终身雇佣制。

而年功序列制,就是说员工的工资,不是按照员工的贡献大小来发放,而是按照在企业工作的年限来发放。

因为日本企业相信,你每工作一年,能力就会多涨一分,所以你的工资也会多增加一些。

也就说,你的收入不看贡献,而是看你的资历。

这,就是年功序列制。

可是,这两个制度听上去也太奇怪了吧。这样不就是限制了人才流动,也限制了竞争吗?

因为在二战之后,大量年轻人战死,企业里都没人了,招人特别特别困难。

企业为了吸引年轻人,就必须要提供稳定的工作。

只要你来,我就保证你一辈子都不会被干掉,而且你待的时间越久,拿的钱就会越多。

这样,你就不用担心失业,而且日子也会越来越好。

也因为终身雇佣制和年功序列制,社会变得非常稳定。员工之间容易彼此合作,员工和公司之间也彼此忠诚。

但在客观上,这样的制度,也造成了日本低欲望社会的一些问题,甚至阻碍了经济的发展。

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最后的话

现在,你知道阿米巴是怎么一步步发展来的,是为了解决什么样的问题。

看到这几年稻盛和夫的思想,和阿米巴的经营方式在中国非常流行,说实话,我觉得有些尴尬,甚至害怕。

阿米巴并不神秘,也不是神药。

想要真正学习阿米巴,就要深刻理解背后的发展过程和经营体系。至少,应该理解这四点:

1,内部定价的管理体系。

2,单位时间的核算制度。

3,哲学共有的奖励制度。

4,集体主义的文化土壤。

否则,这幅神药,可能就会变成毒药。或者,成为企业洗脑的工具。

不论怎样,我想这都是不太好的。

希望这篇文章,能让你对稻盛和夫的思想,对阿米巴经营有更多的理解。

也希望中国企业,能正确使用阿米巴的管理方法,获得成功。

共勉吧。

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